Hvilken gründertype er du? Fire typer, styrkene og baksidene

Det første du legger merke til, sier noe om hvordan du skaper en business. Styrken hjelper deg å oppdage muligheter, men den påvirker også hva du overser. Når du forstår hvilket perspektiv du starter med, blir det lettere å ta bedre beslutninger og velge råd som faktisk passer deg.

Se etter hvordan du tenker når noe er uklart

Du kjenner deg sikkert igjen i flere beskrivelser av gründere. Du lager produkter, selger, forbedrer systemer og tenker på fremtiden. En inndeling etter alt du gjør, forklarer derfor lite om hva som styrer valgene dine.

Det interessante viser seg når du ikke har et ferdig svar. Hva vil du undersøke først? Hva gir deg energi? Hvilken forklaring stoler du på når du må bestemme deg uten å vite alt? Her skiller Skaperen, Utforskeren, Kommersialisten og Visjonæren seg fra hverandre.

Bruk typene til å undersøke egne vaner, fremfor å bestemme hvem du skal være. Du trenger alle fire perspektivene i en business. Men ett av dem har ofte fått mer plass, og det er nyttig å forstå hva som skjer når det får bestemme alene.

Skaperen ser løsningen

Du får energi av å lage noe som ikke fantes før, eller gjøre noe som finnes, mye bedre. Når en løsning fungerer dårlig, begynner du raskt å se hvordan den burde vært laget. Du legger merke til detaljene andre lever fint med, og orker en ekstra runde for at resultatet skal bli skikkelig bra.

Det er en verdifull styrke. Mange gode produkter finnes fordi noen brydde seg mer om dem enn gjennomsnittskunden noen gang vil gjøre. Du trenger den evnen når kvaliteten avhenger av gjennomtenkte valg som kunden først merker når de bruker produktet.

Men det bedre produktet er ikke alltid det businessen trenger akkurat nå. Du kan allerede ha noe godt som for få vet om, eller som blir forklart for dårlig. Da hjelper det lite å legge til funksjon nummer sytten, selv om det er morsommere enn å selge de seksten som finnes.

Dette kjenner jeg igjen fra eget arbeid. Det er lett å fortsette å lage når du trives med selve utviklingen. Den nyttige beslutningen er ofte å la produktet få leve lenge nok til at du lærer hvordan kundene faktisk bruker det. Før du forbedrer mer, spør derfor om problemet ligger i produktet eller i at det ikke blir sett, forstått og solgt.

Utforskeren vil forstå problemet

Du stopper opp når noe skurrer, og vil vite hvorfor. Hva strever kunden med? Har dere forstått årsaken, eller forsøker dere å løse et symptom? Du er den som stiller et spørsmål til når resten av rommet er fornøyd med forklaringen.

Den nysgjerrigheten hjelper deg å finne muligheter andre overser. Du tåler å være i det uavklarte lenge nok til å oppdage noe viktig, og kan dermed utvikle en business rundt et problem det faktisk er verdt å løse.

Utfordringen kommer når det du har funnet, skal gjentas og selges. Nye problemer fortsetter å være interessante, mens den eksisterende businessen krever oppfølging, distribusjon og utholdenhet. Da kan du starte utforskningen av noe nytt akkurat når det forrige trenger at du blir værende.

Spør deg hva som gjør den nye muligheten viktig. Har du funnet et bedre problem å arbeide med, eller er det bare mer spennende fordi du ennå ikke kjenner det? Du trenger rom til å utforske, men også en måte å avslutte undersøkelsen og ta en beslutning på. Ellers blir hver oppdagelse en ny retning før den forrige har fått en sjanse.

Kommersialisten ser markedet

Du legger tidlig merke til betalingsvilje, etterspørsel og hvordan noe må formes for å selge. Hvem trenger dette nok til å bruke penger på det? Hva sammenligner de det med? Hvilken leveranse vil de forstå og prioritere?

Dette handler om mer enn å like salgssamtaler. Du kan være den roligste personen i rommet og likevel ha et svært godt kommersielt blikk. Evnen ligger i å forstå forbindelsen mellom en idé og et marked, og i å ta signalene fra kundene på alvor.

Den stemmen trenger alle bedrifter. Et produkt blir ikke kjøpt fordi du har arbeidet lenge med det; kunden må oppleve at det løser noe verdifullt. Derfor betyr også formen på det du selger mye. Samme kunnskap kan få en helt annen relevans som workshop enn som et stort selvstudium.

Baksiden er at du kan bli for god til å tilpasse deg. En kunde vil ha én ting, fem andre vil ha noe annet, og et innlegg får uventet mye oppmerksomhet. Lar du alle signalene styre, trekker businessen i flere retninger samtidig. Du må derfor vurdere både hva markedet vil betale for og hva som passer retningen du selv har valgt.

Visjonæren ser hva det kan bli

Du ser forbi det konkrete produktet og forestiller deg sammenhengen det kan inngå i. Der andre diskuterer den første leveransen, ser du en plattform, et selskap eller en posisjon flere år frem i tid. Du klarer å gi en mulighet retning før alt kan dokumenteres i dagens etterspørsel.

Det perspektivet gjør det mulig å skape noe folk ennå ikke vet at de skal be om. Du kan samle ideer under en større tanke og få andre med på noe som fortsatt er uklart. En business trenger den retningen for å gjøre valg som henger sammen over tid.

Men du kan også bli så opptatt av det fremtidige selskapet at du overser det som må fungere denne måneden. Du lager systemer for en organisasjon du ikke har, mens det første produktet fortsatt mangler kunder. Da bruker du kapasitet på å forberede en vekst som ennå ikke har fått noe å vokse fra.

Gi derfor visjonen et konkret neste steg. Hva må du lære eller få til nå for at retningen skal ha noe å stå på? Det kan være et lite salg, en samtale eller en enkel leveranse. Størrelsen på det neste steget sier ingenting om størrelsen på ambisjonen din.

1. 01ProblemetHva trenger kunden?
2. 02LøsningenHva kan du lage?
3. 03MarkedetHvem vil kjøpe?
4. 04MulighetenHva kan det bli?

Bruk de andre perspektivene før du bestemmer deg

Typene blir mest nyttige når du bruker dem til å utfordre ditt første svar. En idé må løse et reelt problem, ha en god løsning, møte betalingsvilje og passe retningen du vil skape. Hopper du konsekvent over ett av disse spørsmålene, får styrken din arbeide uten den motstanden den trenger.

Det samme gjelder rådene du følger. En Skaper som lyktes med et fremragende produkt, har ikke nødvendigvis metoden du trenger for å få salg. En kommersielt sterk person kan selge noe som fortsatt er uferdig, fordi de har et blikk for markedet du ikke automatisk får med når du kopierer rådet. Og en visjon som lyktes, sier lite om alle dem som fulgte samme strategi uten å komme i mål.

Se på de største beslutningene dine de siste tre månedene. Hvilket perspektiv kom først, og hvilket var nesten aldri med? Det gir deg en konkret pekepinn på hvem du bør lytte til og hvilke spørsmål du bør stille før neste valg.

Du trenger ikke bli en annen type for å drive bedre. Du trenger å vite når styrken din har gjort jobben sin, og når et annet perspektiv må få plass ved bordet.

Selvsjekk: hvilken gründertype styrer beslutningene dine?

• Hva legger jeg først merke til når en ny mulighet dukker opp?
• Hvilket av de fire perspektivene var minst med i de siste beslutningene mine?
• Hvilke råd følger jeg uten å vurdere hvem de fungerer for?
• Hvem kan hjelpe meg å se det min egen styrke får meg til å overse?